2000년대 초 닌텐도는 게임기시장 1위 자리를 소니에 내줬다. 급기야 2위 자리마저도 후발주자인 마이크로소프트에 빼앗길 형편이었다. 당시 마이크로소프트는 닌텐도를 인수하고 싶다는 의사를 노골적으로 표시했다. 100년 기업 역사를 자랑하는 닌텐도에는 잊을 수 없는 굴욕의 시기였으며 자존심은 구겨질 대로 구겨졌다.

닌텐도를 위기에서 끌어낸 구원투수는 바로 이와타 사토루 사장. 협력업체 직원 출신으로 2002년 부임한 이와타 사장은 위기를 극복하기 위해선 새로운 전략이 필요함을 임직원들에게 누차 역설했다.

직원들과 대화를 수없이 반복하면서 이와타 사장은 ‘이제는 기술 중심의 게임기가 아닌 고객 중심의 게임기로 승부해야한다’는 공감대를 이끌어냈다.

게임을 즐기는 고객이 아닌, 게임을 전혀 하지 않는 잠재고객을 대상으로 하는 게임기를 개발하자는 ‘발상의 전환’에 도달했던 것. 그는 위기 상황에서도 급격한 구조조정을 피하고, 사기가 떨어진 임직원들을 오히려 적극적으로 배려해 ‘팀워크’를 중시하는 기업문화를 만들어냈다. 특히 게임기 개발에 실패한 경험이 있는 엔지니어들로 구성된 최고경영자(CEO) 직속 프로젝트 ‘드림팀’을 운영함으로써 실패를 두려워하지 않는 조직 분위기를 조성했다. 이와타 사장의 지휘 아래 탄생한 세계적인 게임기가 바로 ‘닌텐도 DS’와 ‘닌텐도 위(Wii)’다. 2005년 닌텐도 매출과 영업이익은 5092억 엔과 984억 엔. 2006년에는 매출이 9665억 엔, 영업이익은 1743억 엔으로 뛰었다. 2008년 매출은 무려 1조8386억 엔, 영업이익은 2791억 엔으로 급증했다. 당시 매출 순이익률은 15%에 이를 정도로 수익성이 개선됐다.

소니 도요타 등 대부분의 기업이 불황에 시달리던 당시 일본에서 ‘히토리카치’라는 별명이 붙기도 했다. ‘혼자서만 잘나간다’는 뜻이다. 지금은 스마트폰의 폭발적 성장에 핵 펀치를 맞았지만, 닌텐도는 비디오게임 중심에서 벗어나 헬스 관련 분야로 콘텐츠를 확대하며 신사업에 승부수를 걸고 있다.